موفقیت استارتاپ های پلتفرمی مانند Alibaba , Airbnb , Uber آنقدر مورد توجه قرار گرفته است که اغلب فراموش می شود ساختن آنها چقدر دشوار بوده است. به ازای هر پلتفرم موفق، پلتفرم های بیشتری وجود دارند که یا با مشکل مواجه هستند و یا موفق نشدند. اپل و گوگل، دو مورد از ارزشمندترین شرکت های دنیا هم پلتفرم هایی داشته اند که ناموفق بوده اند و در ادامه به آنها خواهیم پرداخت و دلایل اصلی شکست پلتفرم ها را بررسی میکنیم.
با مطالعه و بررسی این موفقیت ها و ناکامی ها، بخشی از دلایل کلیدی عدم موفقیت پلتفرم ها را شناسایی کرده ایم که همگی مربوط به عدم درک صحیح مدیران نسبت به نحوه عملکرد و رقابت پلتفرم ها می باشد.
کسب و کارهای Platform تولیدکنندگان و مصرف کنندگان را به کنار یکدیگر می آورند تا به صورت بهینه امکان تبادل ارزش بین آنها را فراهم کنند. برای مثال uber راننده ها و مسافرها را به هم متصل کرده است. درست مانند یوتیوب که تولیدکننده های ویدیو و تماشاکنندگان را در پلتفرم خود گرد هم آورده است.
همه این ها باعث تقویت اثرات شبکه ای در این Platformها می شود. هر چقدر تعداد مشارکت کننده های Platform بیشتر باشد، مقدار بیشتری ارزش خلق می شود. اشتباهات مدیریتی که تبادل ارزش یا اثرات شبکه ای را محدود میکنند می توانند یک پلتفرم را نابود سازند.
عدم موفقیت در تعیین میزان باز بودن (Openness) پلتفرم
به دلیل وابستگی پلتفرم ها به ارزش خلق شده توسط مشارکت کنندگان، مدیریت دقیق میزان باز بودن Platformها بسیار حائز اهمیت است. این باز بودن به معنای دسترسی مصرف کنندگان و تولیدکنندگان و سایرین به پلتفرم و اینکه مجاز به انجام چه کارهایی هستند می باشد.
اگر Platformها بیش از حد بسته باشند و برای همکاری مشارکت کننده های بالقوه علاقه مند در خارج از Platform مانع وجود داشته باشد، اثرات شبکه ای متوقف می شود. اگر این پلتفرم ها بیش از حد باز باشند، ممکن است اثرات ازبین برنده ارزش را به همراه داشته باشند. از جمله آنها میتوان به کیفیت پایین مشارکت یا سوء رفتار مشارکت کنندگان اشاره کرد که میتواند دیگران را وادار به ترک Platform کند.
با این حال Platformها ممکن است بیش از حد باز باشند. آنها باید کنترل کافی بر روی دارایی های مرکزی داشته باشند تا بتوانند اکوسیستم را کنترل و درآمدزایی کنند. گوگل این درس عبرت را زمانی آموخت که سامسونگ و آمازون با استفاده از Platform اندروید سعی داشتند نسخه های متن-باز خود را از این سیستم عامل تولید کنند. اندرویدِ گوگل داشت به سرعت سهم بازارش را از دست می داد و به نسخه های جدید واگذار می کرد.
گوگل به سرعت واکنش نشان داد و با انجام اقداماتی کنترل سیستم اندروید را به دست گرفت؛ اقداماتی نظیر محدود کردن دسترسی به سرویس هایی که دوباره سازی آنها دشوار بود مانند مپینگ، و تغییر API های مهم به حالتی اختصاصی برای فروشگاه گوگل پلی. ماجرای اندروید نشان میدهد باز بودن Platform یکی از تصمیمات کلیدی مدیریتی است که میتواند موفقیت یا شکست آن را تعیین کند.
ناکامی در افزایش مشارکت توسعه دهندگان
بازکردن Platformها به میزان درست ضروریست ولی کافی نیست. صاحبان Platformها باید به توسعه دهنگان نشان دهند که در صورت مشارکت چه چیزی عایدشان میشود. در سال ۲۰۱۳ جانسون کنترلز (Johnson Controls) از توسعه دهندگان دعوت کرد که به آنها در ساخت پانپوتیکس، که پلتفرم بهره وری انرژی برای منازل و دفاتر اداری است، کمک کنند ولی در اوایل ۲۰۱۵ از پذیرفتن موارد جدید برای بازار آزادشان خودداری کرده و پشتیبانی از apl های خود را برای توسعه دهندگان خارجی متوقف کردند. پانپوتیکس به اندازه کافی نتوانست توسعه دهندگان را به تولید اپلیکشن های جدید ترغیب کند تا بتواند توجیهی برای سرازیر شدن منابع برای حمایت از این طرح توسعه خارجی محدود ارائه کند.
بازکردن درها و چیدن میز به تنهایی کافی نیست. Platformهای موفق سعی می کنند با تبلیغات و اقداماتی از این دست Platform را گسترش دهند و بین افراد ترویج کنند. آنها هم چنین منابع را در اختیار توسعه دهندگان قرار میدهند تا بتوانند نوآوری کنند. به توسعه دهندگان درباره طراحی و عملکرد تولیداتشان بازخورد میدهند و به آنها بابت مشارکتشان پاداش میدهند.
بیایید طور دیگری به قضیه نگاه کنیم. برای میزبانی در رویدادی مهم باید به دقت برنامه ریزی کنید، افراد مناسبی را دعوت کنید. غذای خوبی تهیه کنید و با این کارها بتوانید با جشنی که در خانه همسایه برپاست رقابت کنید.
اگر اندروید به توسعه دهندگان پیشنهاد جشنی مجلل در هاوایی را بدهد و هزینه سفر رایگان باشد و قرار باشد شرکت کنندگان رابرت داونی و سندرابولوک راهمان شب ملاقات کنند و در همان زمان جانسون کنترلز به توسعه دهندگان وعده دریافت چند بسته تنقلات در کلیولند را بدهد و از شرکت کنندگان بخواهد هزینه شرکت در رویداد را هم خودشان بپردازند، بنظرتان توسعه دهندگان در کدام جشن شرکت خواهند کرد؟!
عدم تقسیم مناسب ارزش
داشتن تعاملات باارزش، دلیل مشارکت در Platform است. اگر تقسیم ارزش براى تولید کننده، مصرف کننده و Platform به درستى انجام گیرد همگى سود خواهند برد. اما اگر یک طرف ارزش ناکافى دریافت کند دیگر دلیلى براى مشارکت در پلتفرم نمی بیند.
در سال ۲۰۰۰ چندین خودروساز از جمله “دایملرکرایسلر”، ” فورد” ، “جنرال موتورز”، “نیسان” و خودروسازان دیگر روى کاویسینت (Covisint) سرمایه گذاری کردند. کاویسینت بازاری اینترنتی بود که قصد داشت تولید کنندگان و خریداران لوازم خودرو را به هم وصل کند.
متاسفانه قالب مزایده ها و ساختار مالکیت کاویسینت شدیداً به نفع شرکت های خودروسازی (مصرف کنندگان پلتفرم) بود،؛ چرا که تولید کنندگان را بر سر قیمت وادار به رقابت شدید کرده و آنها را با سود کمی و یا حتی بدون سود رها میکرد. در نتیجه تامین کنندگان قطعات خودرو، پلتفرم را رها کردند و این بازار هیچگاه سود آور نشد. در سال ۲۰۰۴ باقیمانده دارایی آن فقط برای ۷ میلیون دلار فروخته شد. این رقم، کسری ناچیز از۵۰۰ میلیون دلاری بود که کارخانه داران در آن سرمایه گذاری کرده بودند.
یک قانون ساده برای مدیران پلتفرم این است که ارزشی کمتر از آنچه خلق می کنید برای خود بردارید و ارزش را عادلانه میان شرکا تقسیم کنید.
نپرداختن به گروه یا طرف مناسب
مدیران پلتفرم باید به دقت تشخیص دهند که بر کدام گروه در پلتفرم و در چه زمانی تمرکز کنند. گاهی باید بیشتر از جذب تولید کنندگان به جذب مصرف کنندگان توجه کرد و گاهی بر عکس و گاهی هم هر دو طرف از ابتدا به یک اندازه مورد توجه قرار گیرند.
پروژه “گوگل هلث” با وجود هیاهوی زیاد و رهبری یک مدیر با تجربه، شکست خورد. “گوگل هلث” قرار بود که بهترین مکان برای تجمیع اطلاعات سلامت مصرف کنندگان باشد. گوگل اولین استراتژی مطلوب خود را به کار گرفت؛ به این صورت که ابتدا تمرکزش بر مصرف کنندگان بازار باشد، روشی که برای جستجو، ایمیل و نقشه به خوبی جواب داده بود. اما این بارباید بر طرف دیگر بازار، یعنی تولید کنندگان، تمرکز می کرد.
اگر دکترها و بیمه گرانی که اطلاعات را نگه می داشتند تمایل به تعامل داشتند ممکن بود مصرف کنندگان نیز از این خدمات استفاده کنند. اما آنها از ازدست‌دادن کنترلی که بر روی اطلاعات تحت اختیارشان داشتند استقبال نکردند. اگر پلتفرم های اطلاعات سلامت بخواهند موفق شوند باید از مشارکت پزشکان و سازمانهای بیمه اطمینان حاصل کنند.
توجه بیشتر به پول به جای جرم بحرانی (Critical Mass)
آیا بیل پوینت (Billpoint) را به یاد دارید؟ بیل پوینت سیستم پرداخت دیجیتالی بود که eBay قبل از خرید پی پال، از ادامه پیشبرد آن منصرف شد. بیل پوینت به عنوان یک سیستم داخلی در درون پلتفرمی که پیش از آن شکل گرفته و ثبات یافته بود باید موفق می شد. اما زمانی که بیل پوینت تمرکزش بر جلوگیری از تقلب بود، پی پال بر سهولت استفاده تمرکز داشت.
پی پال ۵ و ۱۰ دلار به کاربرانی می پرداخت که کاربران دیگری را ثبت نام می کردند، در حالی که بیل پوینت هزینه تراکنش بیشتری می گرفت. جلوگیری از تقلب در دراز مدت ممکن است باعث کمتر نگاه داشتن هزینه های پلتفرم شود اما در تراکنش کاربران اصطکاک به وجود می آورد که روند خلق ارزش را کند می کند.
پی پال زیان حاصل از تقلب را به جان خرید و تمرکزش را بر رشد سریعتر از طریق تسهیل تراکنش ها و تشویق مشارکت کنندگان به جذب دیگران قرار داد. در نتیجه پی پال به سرعت از بیل پوینت، سیستم پرداخت ای بی، پیشی گرفت. ای بی در سال ۲۰۰۲ شکست را پذیرفت و پی پال را با قیمت ۱.۴ میلیارد دلار خرید و یک سال بعد پروژه بیل پوینت را متوقف کرد. بیل پوینت اشتباه کرد چرا که در ابتدا به جای جذب جرم بحرانی مشارکت کنندگان بر درآمدزایی تمرکز کرد.
نداشتن تصور درست درباره پلتفرم
شاید فاحش ترین خطای پلتفرم ها این است که تصور درستی نسبت به پلتفرم ها ندارند. دوری از این خطا برای شرکت های سنتی و قدیمی دشوارتر است. شرکت هایی که دچار این اشتباه میشوند هیچگاه نمی توانند به این ذهنیت برسند که زمانی می توانند محصولات بیشتری بفروشند که بتوانند اکوسیستمی از تولیدکنندگان و مصرف کنندگان را ایجاد کنند.
سونى، هیولت پاکارد (اچ پی) و گارمین همگی در تمرکز بر محصولات به جای پلتفرم دچار خطا شدند. قبل از معرفی گوشی آیفون در سال ۲۰۰۷، اچ پی بازار ماشین حساب های دستی علمی و مالی را به خود اختصاص داده بود. امروزه مصرف کنندگان میتوانند ماشین حساب های نسبتاٌ عالی را در” آی تونز” و “گوگل پلی” با پرداخت تنها کسری از قیمت ماشین حساب فیزیکی بخرند.
اپل و گوگل این شبیه ساز ها را تولید نکردند بلکه فقط پلتفرمی درست کردند که ارتباط تولیدکنندگان اپلیکیشن و مصرف کنندگانی که به ماشین حساب نیاز داشتند را فراهم میکند.
